索菲亞戰略的上篇，石頭談到了索菲亞戰略的N個基礎假設、N個驅動因素、N個業務結構分析、N個核心競爭力選項與N個階段戰略。
這些都是我們在戰略復盤的時候，需要思考的問題，當然復盤一個頭部品牌的戰略，除了這些要素要思考，另外還要把友商、差距、能力要素考慮進來。
只有這些要素相對明確了，我們才能弄清楚，當時為什么要定這樣的方向，是環境使然，還是內部能力與資源的自然演進，亦或是為了隨大流、阻擊競爭對手。
戰略的重點在于謀勢，在于把點穿成線形成面。回顧索菲亞過去20年的發展歷程，曾經做出過哪些戰略選擇，有哪幾個關鍵節點，這些關鍵節點上，又是如何澄清自身戰略的，又是如何調整的。
1、索菲亞3次重大戰略選擇
索菲亞到底是3次重大戰略選擇，還是2次或4次重大戰略選擇，沒有定論，下面的所思所述，只是石頭的個人理解。
從索菲亞對外發布的信息來看，大家居戰略，全屋定制戰略，柜類定制品牌戰略、全渠道、多品牌、全品類戰略布局，數字化戰略，整家定制戰略，都可以稱之為索菲亞的戰略。
只是這些戰略當中，有些是品牌層面的戰略，有些是業務層面的策略，有些是對外的說話，有些是內部在執行的戰略。
①差異化戰略
索菲亞的戰略路徑，可以從時間線出發，早期索菲亞專注于定制衣柜，競爭的角度來看，初通過差異化戰略，在定制衣柜領域，形成一定的規模和體量，成為行業的頭部企業。
上市后，在資本的加持下，索菲亞完善了生產布局，擴大了產能，從個性化定制的差異化戰略，開始加上了規模化的成本領先戰略。
這樣的時間，沒有維持很久，隨著定制衣柜不再是一家之長，差異化戰略的作用越來越有限，規模化的作用仍然在發生作用，可以在成本或利潤獲取上，市場操作上擁有更大的自由度。
②大家居戰略
衣柜業務線按照成本領先、數字化的路線在發展，索菲亞開始尋找其它增長型業務，于是進入了地板業務、櫥柜業務和木門業務。
時間軸便來到了大家居戰略時代，大家居戰略是索菲亞的核心戰略，對索菲亞過去十年的發展，影響非常深，哪怕是在回歸柜類定制，也在強調與大家居戰略不沖突，大家居戰略才是索菲亞的底層戰略邏輯。
③整家定制戰略
也就是去年年底，索菲亞對外發布整家定制戰略，整家定制戰略的出現，意味著大家居戰略再一次退居幕后。
從一個企業的發展來看，三大戰略的迭代和適配，實際上很多企業都在這樣做，先做到單項冠軍，成為品類的代名詞，進而拓展相關多元化業務，發展一個個的第二增長曲線，隨著增長曲線的增多，開始想著提供一攬子解決方案。
大家居戰略是相關多元化戰略的體現；從全屋定制到整家定制，是相關多元化戰略、平臺化戰略、差異化戰略的體現。
2、索菲亞的差異化戰略
差異化戰略的核心在于定制，定制是索菲亞的基因，是索菲亞區隔于其它成品家居品牌的大利器。
定制是索菲亞成為索菲亞的原因，也是索菲亞選擇的賽道，不管索菲亞前前后后業務如何變化，定制衣柜是索菲亞的核心業務，索菲亞很長一段時間的目標，都是在提高定制衣柜的市場份額。
差異化的個層面，我們是站在衣柜行業看衣柜，定制衣柜可區隔于手工打制衣柜和成品衣柜。
差異化的第二個層面，我們是站在定制家居行業看定制衣柜，定制衣柜可區隔于成品家具和家居，比如沙發、床墊、家紡等。
差異化的第三個層面，體現在索菲亞長期沉淀的核心能力上，不論是全屋定制、還是整家定制，基于設計、柔性生產、數字化管理的定制能力，是索菲亞的差異化核心競爭能力。
3、索菲亞的大家居戰略
大家居戰略是多少建材家居品牌的夢想，大家居戰略也是多少建材家居品牌的戰略，不同點在于，不同的品牌，在大家居戰略的路徑上，有的走得遠，有的走了一半退回來，有的一直在堅持。
大家居戰略可大可小。小一點的，我是做衛浴的，慢慢地我想做衛浴空間，再接著我想把廚房空間、陽臺空間也做了；或者我是做床墊的，有一天我想把臥室空間做了，還想把客廳空間都做了。
大家居戰略的業務范圍也可以再大一點，可以給客戶提供一站式采購，讓客戶實現拎包入住。
回到索菲亞的大家戰略，準確來說，索菲亞的大家居戰略，開始于上市后的產品線擴張，從衣柜到酒柜、鞋柜、電視柜等各類柜子，落地于司米櫥柜，加碼于木門業務。
①定制家階段
2012年下半年，開始從產品設計研發入手，拓展公司的產品線，從初的臥室系列、書房系列拓展到客廳系列、餐廳系列等。
2013年7月，索菲亞發布了新的廣告「定制家·索菲亞」，這是索菲亞從定制衣柜向定制家居轉變的標志。
2013年年底，成立櫥柜事業部，與司米公司簽訂合作意向書，2014年6月成立合資公司「司米櫥柜」，2015年前后進行櫥柜招商與業務拓展。
在定制家階段，大家居戰略也被稱之為“定制家”戰略，2014年公司的核心業務還是定制家具，業務定位為「成為領先的全屋家具解決方案提供者」。
到了2015年，索菲亞的戰略描述，開始調整為「成為國內領先的大家居解決方案提供者」，從定制家具賽道開始邁入大家居賽道。
為了跟大家居戰略定位適配，索菲亞在2015年推出了床、餐桌、書桌等實木類OEM產品，在床墊、枕頭領域與夢百合合作。
②全屋定制階段
2016年，索菲亞從家具定制、大家居時代，邁入全屋定制時代，愿景升級為「為更多的家庭定制專業的全屋家具家品解決方案」。
為了適配全屋定制的戰略需求，業務上由定制類的空間產品和非定制類家具產品構成，非定制類采用OEM方式生產床、餐桌、書桌產品，通過大品牌合作、協同銷售床墊、家紡、茶幾、沙發等產品。
自有空間產品，也由原來的七大產品空間（臥室、書房、兒童房、老人房、客餐廳、入戶玄關與廚房系列空間），升級為八大產品空間，增加了陽臺柜空間系列。
2017年，為了進一步提升全屋定制能力，成立索菲亞華鶴公司，拓展定制門窗、定制窗簾產品線，在延伸品類的同時，繼續擴大產能，布局華中櫥柜生產基地。
2018年，索菲亞制定了未來三年戰略規劃，確定了3.0版本的企業愿景「通過個性化設計及高效運營為顧客提供美好體驗，成為值得信賴、全球領先的家居企業」，企業使命更新為“用科技和創意輕松裝好家，讓世界的美融入新的生活”。
③柜類定制階段
2018-2020年，是索菲亞調整的三年，大家居戰略的主旋律沒有變化，戰略的表述形式和戰略重點有所改變。
2020年3月，索菲亞對外發布了“柜類定制專家”的品牌戰略定位，品牌廣告語也升級為「專業定制柜，就是索菲亞」，以專注、專業、專家為品牌的核心價值。
這次調整，引來了行業的一次熱議，有說是戰略收縮的，也有說柜類概念定位模糊的，具體結果如何，企業自身清楚的，后續是否堅持，就是好的答案。
從企業自身的解釋來看，認為索菲亞的開創品類和品類回歸，不是對大家居戰略的否認，而是在大家居戰略的框架下，三大業務分別聚焦三大細分市場（衣柜、櫥柜和木門），通過渠道融合和營銷協同，進一步驅動大家居戰略的實現。
石頭認為，這個階段的核心，不是戰略的收縮，而是品類的聚焦，以品牌帶品牌，成為細分業務領域的品類專家，在業務層面采用了聚焦戰略；在戰略布局上，采取“全渠道、多品牌、全品類”思路。
4、索菲亞的整家定制戰略
把整家定制上升為戰略，是為了表達對整家定制的重視，從行業演進邏輯來看，基本上遵循著定制衣柜、小家居、整裝定制、整裝的迭代路徑，索菲亞認為整裝定制是整裝的前奏，是實現整裝戰略的必然路徑。
從需求端看整裝，房地產與人口紅利時代已經過去了，取而代之的是新消費主義的到來，新消費主義的本質需求是多快好省，花小的精力，選擇性價比優的方案。
這一點上，石頭是存疑的，整家定制也好，整裝也好，到底是消費需求驅動的，還是同樣是政策驅動的，目前來看，兩者共同驅動的可能性較高。
什么是整家定制，整家定制等于定制家具（衣柜、櫥柜為主）+延伸品類（家具家品、門墻、軟裝等）+跨品類（地板、電器等）。
為了適配整家定制戰略，索菲亞提出了整家定制的10配標準（衣櫥、柜地、廚衛、門墻、門柜、家具、軟裝、電器等10個方面的搭配）和6大真標準（一體奢顏、整家易住、空間環保、全類完配、品質臻選和量心服務）。
寫在后：
索菲亞戰略的三個階段，看似各有路徑，實則是連續的，早期以差異化戰略打造定制衣柜頭部品牌，以大家居戰略拓寬發展賽道，以期做大公司規模，而當下的整家定制戰略，是大家居戰略的迭代版，主線一直沒有變。
至于在整家定制的賽道上，索菲亞能夠走多遠，成就什么樣的行業地位，讓我們拭目以待。
畢竟，一個公司的戰略選擇和方向，需要通過戰略舉措、戰略實施來落地，執行的結果如何，還要看一個公司的資源能力是否適配，上下是否同欲，執行力如何，以及外部環境是否存在機會窗。
(文章來源：麥子禾 侵刪)
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