被貝殼收購后圣都擴張之路提前加速？

時間：2021-08-10 08:57:14 類型：全屋定制瀏覽量：7050

貝殼給圣都可能帶來什么

對圣都來說此次被收購意義非凡，在貝殼的加持下，圣都在家裝領域無異于如虎添翼。首先，鏈家管理1萬家直營店、4萬家加盟店、50萬經紀人的實踐經驗對圣都的管理系統進一步優化大有裨益；其次，貝殼作為房地產行業的NO.1，擁有大量新舊房屋交易流量，可以為圣都引流大量的精準目標客戶，通過大數據來提升圣都的客流轉化率；后，貝殼強大的信息化的研發隊伍可以滿足圣都發展的系統需求，畢竟此前圣都也承認信息化能力是自己的短板。

由此可見，貝殼賦予了圣都更多的底氣采取進一步擴張，據業內人士分析，此次收購或將加速圣都未來擴張步伐。在資本的影響下，圣都當然需要全力表現，以證明一加一是大于二的。

在這個行業，沒有經驗可以借鑒，眼下裝企的一舉一動都有可能在創造歷史。貝殼收購圣都足以博得業內人的持續關注，正如顏偉陽所言，圣都的核心價值觀，就是要走正道。他自己的使命，就是重塑家裝行業，貝殼的收購能否助力圣都，擴張的標準是什么？這兩家加盟的公司創始人分別都寫了一封“做難而正確的事”的公開信，這是圣都信奉的信條，而這句話正好是貝殼創始人左暉被行業廣泛引用的一句話。根據圣都顏偉陽改變家裝行業的夢想，結合貝殼改造傳統中介行業的成功經驗，我們覺得，圣都的加盟擴張，可能會有一些基本原則：

放棄傳統加盟模式，設立管控力更強的子公司

過去，行業內流行全國播種式的加盟擴張模式。作為占領市場的擴張手段，加盟在短時間內確實可以達到立竿見影的效果，但是加盟后帶來的問題紛繁復雜。在未來商業智庫研究團隊（公眾號“未來家居研究”）走訪企業的過程中，各大裝企紛紛表示加盟之路走不通。目前，市場上基本達到一個共識，盡量不采取加盟模式來擴張，而走直營的模式。

尚品宅配董事長李連柱認為加盟是傳統的渠道模式，在建立的同時就是在樹立“對立面”；靚家居董事長曾育周曾在被訪時說過，行業品牌方、加盟方很難一條心，加盟商往往是今天能賺到錢先拿到，品牌也不會太多考慮加盟商的成本，這樣加盟注定不能成功；同很多大型裝企一樣，業之峰也走過通過加盟攤餅做大的階段，過去，業之峰打出的旗號是“百城百店百億”，而現在轉向改為“十全十美十城百億”，從“百城”到“十城”明顯表明了業之峰對于擴張的重新理解，董事長張鈞把這個稱為從“害人不淺的快速擴張”到“更扎實更盈利的有序擴張”。

從今年年初到3月底，圣都店面已經開了84家，2020是68家，2021年底預計開到106家。圣都制定的300億的目標猶在耳邊回響，個五年計劃實現100億，第二個五年計劃以加盟連鎖、并購、整合和合資的方式實現300億目標。事實上，圣都在公司加盟方面極其謹慎，彼時顏偉陽以直營店做得不夠滿意為由拒絕所有加盟意愿的橄欖枝。如今，圣都選擇子公司的模式進一步擴張，以深耕多年的企業文化、強大的組織管理體系，圣都對子公司在理念、管理、經營上將會實現更強大更有效的管控力，同時，全方位為子公司賦能。

有一個現實的例子可以參考。黃山店是圣都的家分公司，在初建店的時候，總部沒有派新的店長，原來店里營收一年就幾百萬，利潤幾十萬，但是加入圣都之后，這家店去年做到了3000多萬，利潤也提升到了100多萬。同一個公司，在圣都的加持下，創造出比之前更大的價值，這就是圣都組織管理本身賦予子公司的價值。

提前進行組織模式迭代，實現組織價值賦能

那么，圣都是如何做到組織價值賦能的呢？早在5年前，也就是2017年，顏偉陽就已經開始立足組織模式迭代。要實現組織變革、規范經營、利益重新分配，這牽涉了很多人的利益，也經歷了很多人離職的陣痛，但正是這痛苦的3年，才有了2020年26%多的增長，近40億的營收。顏偉陽說未來的持續增長，在這個基礎上看得到。

未來商業智庫創始人兼首席專家李騫老師在《中國泛家居產業2021趨勢報告》中說，公司規模不同，物種不同，不同的規模要有與之相匹配的組織結構，不然即使企業變大，也會因為規模不能承擔擴張的壓力，不能產生足夠的張力而崩塌。那圣都到底是怎么做的呢？

首先，圣都將子公司變成分公司，原來獨立的法人全部變為公司的股東，實現利益共連。海底撈張勇在解釋什么是連鎖時說：要“連”住利益才能“鎖”住管理。曾經有段時間，圣都的組織規模是諸侯制的，導致的結果就是越擴張越失控，而現在，大家利益共享，每個個體都由“我”變成了“我們”，全都擰成一股繩，向著同一個目標努力。

其次，實現集團管控加事業部制，全集團有200多個事業部，每個事業部只有一把手沒有副職，是一個裂變式的組織模式，用類似阿米巴的經營模式，實現組織的自我生長和裂變。阿米巴經營的特點在圣都主要體現在組織結構扁平化和對員工心性的調動上。沒有副職，減少冗余的流程，以“走正道”為核心價值觀，鼓勵員工自我成長和裂變，只有這種富有彈性的自生性的組織才能不斷打破固有組織的僵化，伴隨企業規模而彈性生長。

再次，建立強大的內部管控體系，如果只有裂變的組織模式，沒有強大的內部管控體系，擴張出去隨時會爆。圣都自主研發了一套線上系統，把線下的要素發展到線上。以內控為例，原來是手動拆解，現在是自動拆解，所有成本都是可控的，簽訂合同、派單、客戶評價、工人結賬都在平臺上進行，所有單元全部打通。

有強大的內控體系和富有彈性的組織裂變模式來支撐運營，圣都才能做到能收放自如，這是主要的核心。

選擇價值觀一致的公司合作

在此文撰寫前幾天，徐亮在朋友圈里表示，加入圣都前，自己也思考了很久，這是個突破瓶頸、站在巨人的肩膀上的決定。

在了解到圣都家裝的發展和圣都董事長顏偉陽的經營方法及價值觀后，徐亮感慨，“這就是團隊和我未來想象中公司的樣子”。其中他印象深刻的就是圣都一直都在做難而正確的事，讓員工得到尊重，客戶的評價決定員工收入，工地延期一天處罰200元等倒逼自身成長的各項機制；客戶“十怕”，圣都“十諾”，20項砸無赦等讓客戶掌握主動權，回到“以客戶價值為中心”的正道上等目前很多圣都在做的事，都是徐亮在經營公司的過程中，想做而沒有能力做到的事。

徐亮自己經營公司，收入還算穩定，大小也是個老板，而加入圣都，他目前只是一個事業部的經理，負責在孝感開發市場，孝感圣都編制屬于圣都武漢分公司。徐亮坦言，未來幾年的收入沒有自己做公司多，但是，他考慮更多的是團隊成員和自己的成長空間。他相信，“我們的見識和管理水平都會得到提升，以及未來的前途和收入，重要的是在做‘走正道’的事情，能夠對行業產生積極作用，讓行業的更多從業者知道，堅持‘走正道’是會產生更多信任，會得到更多人的認可，讓業主朋友們改變對裝修行業的舊看法。”

圣都在浙江省內分店基本都是選用自己培養的人做店長，浙江以外省份都是當地人直接運營。對于如今新開的子公司選什么樣的負責人合適，圣都肯定是經過深思熟慮的。以上徐亮文字中透露出的價值觀與圣都的愿景一致，作為從外部加入圣都大家庭的子公司，保證其與圣都主體價值觀上的統一這點很重要。正如貝殼看重圣都的價值觀一樣，圣都也會選擇跟自己價值觀相符的人合作，這也符合圣都的行業愿景，整個行業慢慢走上正循環，提高行業整體滿意度。

從長遠來看，這對于中小型家裝公司來說，無疑是個利好的消息，如能夠抓住機會成功加入圣都這個大平臺，那將是如徐亮等這些中小型家裝公司突破自身瓶頸、站在巨人的肩膀上的絕佳時機，這也極有可能在未來吸引眾多中小型家裝公司紛紛響應。

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