夢天屈凡軍：打造系統能力、激發組織活力進攻驅動增長

時間：2020-07-21 11:10:42 類型：瀏覽量：3442

面對疫情沖擊，很多家居企業選擇了悲觀和保守，而有的則選擇了樂觀和進攻。不同的選擇除了折射企業的實力之外，還映射出企業對未來發展的野心與布局。當然，不同的選擇也會有截然不同的結果。

這其中，夢天選擇了更為積極的企業經營策略：1月，夢天支援肺炎疫情防控工作，捐出首批款項人民幣100萬元；2月夢天開啟線上營銷，打造零售新模式，并以億元組合資源補貼市場，與全體經銷商齊心戰“疫”、共克時艱；3月，健康戰略重磅升級，夢天戰役專供款山川風月正式發布；4月，占地170畝的夢天慶元屏都綜合新區全新生產基地正式投入生產；5月由夢天冠名的高鐵專列正式在上海虹橋發車；5月30日，杭州新時代夢天木作旗艦店開業。

一系列的布局也帶來了一系列的正向發展態勢，這讓夢天在后疫情時代贏得了發展的先機，引發了市場的廣泛關注。夢天在這特殊的2020年一系列破局之舉背后的支撐戰略是什么？

日前，騰訊家居&優居新媒體總編輯、優居研究院院長張永志與夢天家居集團營銷總裁屈凡軍以“機辯|企業持續增長之道”為主題進行了深入的對話。對談中，就疫情影響，落實激發組織活力以及前后端一體化發展等話題雙方都展開了精彩的探討。

進攻是好的防守

夢天在2019年時提出企業要實現絕對增長，而2020年則被夢天定義為裂變型增長的一年。“雖然行業里大多數的廠家和經銷商都被這次的疫情打懵了，但是夢天2020年的目標并沒有做調整。預計三季度夢天就會實現業績同比的趕超，這么規劃的底氣來源于夢天與眾不同的增長模式：結構型增長，不盲目擴張，在原有經銷商、店面基礎上做深耕，實現有質量的增長。”屈凡軍介紹道。

5月6日，夢天云戰略的提出即是夢天開始進攻的“擊”。在已有的智能制造、木作、水漆三大企業戰略基礎上，云戰略的加入將線上線下一體化、平臺化的基因注入到了夢天的經營理念中，打造數據化、平臺化、可復制、全渠道的經營體系，加快企業各環節流通速率。

同時，開放也是夢天未來重要的發展方向：營造容納多方的產業生態圈，尤其是優秀設計師，以設計師為主導賦能給各個環節，從工具、到思維、到交付，還有項目管理能力，全案一體，同時更新激勵機制、分配方式、提升渠道以及人才培養方式。

另外，隨著精裝修政策的深入，2020年精裝修也被夢天視為了業績的突破點，在原有布局基礎上，工程渠道的集采模式也確實賦予了夢天這樣行業領軍品牌以渠道爆發的巨大潛力。

裝修行業是一個公認的，需求只會遲到，不會消失的行業，需求就在那里，退縮了就會有別人侵占市場份額，屈凡軍認為這個時候進攻就是好的防守，在別人都保守的時候進攻，也就把握了市場的先機。

“2019年的時候，夢天其實就預估了今年的風險，余靜淵董事長帶領整個高層在2019年重塑和明確了公司的愿景和價值觀，這些都給了夢天2020年發展的支點，所以今年我們一點都沒有猶豫，以公司愿景為目標，以客戶為中心、以奮斗者為本，在方方面面都在重新整合、拓展、升級。”

發力門墻柜一體化

擁有近30年發展史的夢天，在木門行業可謂一位資深“前輩”，與中國木門行業同步成長，見證了木門行業的步步變革。

1989年在浙江慶元創立，1993正式更名為夢天，而當時的中國木門行業尚處于木工分散打制階段，彼時，夢天也一切剛剛起步。進入21世紀，中國城鎮化迅速推進，木門逐漸步入規范化發展，順應時代，夢天在發展的浪潮中加注技術硬件，于2003年引進德國、荷蘭、臺灣等國內外一流生產設備，成為了國內早致力于研發、生產、銷售木門的綜合性企業之一。

2005年以后中國房地產行業進入膨脹上漲期，作為后產業鏈一員的木門行業也開啟了爆發式增長，企業越來越多打破區域限制，發展壯大，在全國也逐漸形成了六大相關產業集群，受利于巨大的行業紅利，夢天的企業規模也得到長足的發展，銷量躋身行業前列，市占率和客戶美譽度不斷提升。

2009年國內房地產調控漸嚴，建材裝飾業的環保標準逐漸提高，小型企業面臨淘汰，木門行業也從價格競爭逐步走向品牌、設計競爭。在這個發展階段，夢天樹立了以產品力、品牌塑造為核心的戰略，成為木門行業標桿企業，規模不斷壯大。截止2020年一季度夢天已經在全國30多個省份設立1100余家門店，與Masonite、HomeDepot、恒大、萬達、綠城等國內外龍頭企業也已建立長期合作。

2009年夢天在行業內打響健康環保哨，發布行業領先的水漆木門，即裝即住品牌戰略，聲量巨大，也得到了市場的積極反饋。

水漆作為傳統油性漆的環保替代品，以清水作為稀釋劑，不含毒化學物質，成膜過程揮發物質為水，也具有更好的阻燃性。但因為造價較高，一般中小型公司無法承擔，而成為了大型木門企業的專利。

夢天水漆木門戰略推出后大獲全勝，夢天乘勝追擊，將品類擴張至整體木作，全屋水漆。

門在整個家裝鏈條中處于前端，本身具備良好的引流優勢，具備強勢木門基因的夢天在一站式購物的家裝浪潮中嗅到先機，順勢將產品擴充。“水漆對夢天來說就是產品品質的保障，夢天希望產品能夠滿足用戶的健康家居生活。夢天的水漆戰略發布之后，在市場中形成了廣泛深入的用戶認知，水漆木作即裝即住也成為了用戶選擇過程中重要的支撐點。接下來夢天的木作升級加速，也會在水漆戰略的基礎上，從顏值、功能等多方面做全方位的產品升級迭代。”

“用戶的需求發生了變化，流量的入口也發生了變化，企業在這個過程里要針對這些變化匹配不同的資源。會由流量的入口區細分產品體系，設計師渠道以后可能就會是木作的解決方案，在某些渠道比如整裝，可能還是會以強勢門品類為主。未來，夢天會經過一步步的調整，在不同的渠道形成不同的產品區隔。公司層面夢天整體方向是明確的：木作以及支撐木作的配套產品。”

激發組織活力

強勢的品牌基礎后，順理成章尋求企業增長。屈凡軍認為健康的增長首先要基于產品力的提升，其次是組織能力提升。“在木門行業，很多企業選擇多品牌和多品類發展。過去的十年里，企業還是可以通過全新品類，全新營銷體系或者供應體系，快速突破市場占有率。但是在現在的商業環境里，過去的路徑已經失效，企業做品類擴充，首先要考慮現有的組織能力、渠道、品牌力能不能有效融合，成為企業增長的基礎。”夢天的裂變式增長，不是簡單的加法。是在鞏固原有門品類的基礎上，匹配響應木作的方案，對于夢天而言是一個挑戰，但同時里面也蘊含著很多的機會。”

“另外，夢天作為擁有近30年發展史的企業，組織中就蘊含著很多活力，要把這些活力激發出來，這樣所釋放出來的價值會是非常大的。以營銷為例，首先要重塑組織價值觀層面，打造夢天鐵軍。其次是團隊培養，業務流程再造，建立關鍵業務控制點作業標準。后是組織的機制保障，建立適當的考核激勵機制。并且在實際實施過程里，還要把三者串聯起來，形成互相關聯的系統。”

屈凡軍說“大道無術，把每個關鍵業務控制點都做對，后的結果會自然而然達到。戰略的執行不是速成。過程里面很核心的，在于怎樣激發組織的活力，調動人的積極性，然后在過程里形成各個工序和關鍵業務控制點作業標準，讓體系不依賴與任何個人，而依賴于制度和流程。”

前后端一體化

夢天現有經銷商里有70%持續代理夢天品牌超過五年，而持續代理夢天品牌十年以上的經銷商則超過50%，這樣穩定的經銷商體系多半得益于夢天以經銷商為主的商業模式，“夢天所有的核心戰略都圍繞著一個核心點：怎樣讓經銷商賺錢？這一點是夢天所有工作的出發點。”

“2018年的時候，夢天提出的經銷商增長邏輯：首先發揮當地商業機會點，然后找到增長路徑，把機會點變成訂單和業績，后有相應的機制保證機會點、路徑，由夢天總部去賦能幫助經銷商實現全流程，現在看來這個邏輯是非常正確的。而夢天2020年的裂變式增長經銷商邏輯則是，“首先在經營模式上，從原來做門的單一流量入口，過渡到全渠道。”另外是“銷售結構的裂變，流量入口多元以后，全渠道，全品類，全團隊都會有更高的要求，單一做門的時候，只需要銷售和安裝工人，但木作需要有設計團隊、安裝團隊、服務團隊等等，這些運營體系對于經銷商而言是需要去搭建的，而前期的工作一旦做好了，未來三年、五年的增長也就奠定了。”

夢天對比與常見的廠商一體化或者廠商共贏，更希望達成前后端一體化，“希望經銷商的各模塊團隊和工種團隊和夢天的團隊垂直相通，形成一體化體系：經銷商業務模塊按照業務流節點跟夢天總部無縫對接，木作標準前后打通，交付能力前后打通。夢天把經銷商當成自己整體里的一部分，共同圍繞發現客戶需求，滿足客戶需求，實現客戶價值，轉化客戶需求，轉化訂單，交付訂單運轉整個體系。”

“企業的成功來自兩個關鍵要素，一個是企業家戰略：選擇做對的事情；一個是戰略執行的能力：把對的事情做好。余靜淵董事長已經在高度上給予了夢天團隊指導，接下來就是去精準的執行。”

“夢天在2020年正處在一個裂變的關鍵時間窗口，也是未來三年短期戰略的開局之年，目前公司上下已經前所未有的形成了一種合力，在全力向前奔跑。過去夢天走過了近三十年的發展，成就了今日的夢天；未來新的三十年，夢天將向更高的目標挑戰......”

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(文章來源：優居新媒體侵刪)

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